Hızlı büyüyen şirketlerde yüz kişi eşiğinde beliren belirli bir sıkışma hissi vardır. Kimse neyin bozulduğunu gösteremez. Ürün hâlâ çıkar. Sayılar hâlâ makul görünür. Ama kararlar uzamıştır, iyi insanlar sessizce yorulmuştur ve yönetim ekibi tam olarak neyin değiştiğini söyleyemez.
Bilgi zaten mevcut
Durumu tuhaf kılan şudur: kurumun kendisi hakkında bilgisi eksik değildir.
Geçen yıl bir değerlendirme yapılmıştır. Bir performans döngüsü vardır. Birisi bağlılık anketi yürütmüştür. İki direktör liderlik programından geçmiştir. Ortak sürücüde yetkinlik çerçeveleri durur ve yöneticilerden üçüyle on sekiz aydır çalışan, kimsenin bilmediği şeyleri bilen bir koç vardır.
Hepsi gerçek sinyaldir. Hiçbiri birlikte okunmaz.
Parçalar neden parça kalır
Her araç kendi sorusunu yanıtlayıp kapanmak üzere tasarlanmıştır. Değerlendirme, bu kişinin profilinin nasıl göründüğünü yanıtlar. Bağlılık anketi, insanların mart ayında nasıl hissettiğini yanıtlar. Performans döngüsü, kimin hedefine ulaştığını yanıtlar. Her biri kendi çerçevesi içinde yetkin, dışında sessizdir.
Böylece kurumun elinde asla tek bir resme dönüşmeyen dört doğru ifade kalır:
- Bir direktör liderlik aracında yüksek puan alır
- Ekibi şirketteki en düşük netlik skorunu bildirir
- O ekipten iki kişi aynı çeyrekte ayrılır
- Koçu ilkbahardan beri yetki devri üzerinde çalışmaktadır
Ayrı ayrı okunduğunda bunlar ilgisiz dört olgudur. Birlikte okunduğunda, bir sonraki adımı açık olan bir örüntüdür. Standart araç setinde bunları birlikte okuyan hiçbir şey yoktur.
Dönemsel ölçüm sürekliliğin yerini tutmaz
İkinci aksaklık zamanlamadır. Ölçüm kampanyalar halinde yapılır: yıllık anket, iki yılda bir değerlendirme, öncesi ve sonrası olan liderlik programı. Kampanyalar arasında kurum gözlemsizdir.
Bu bir sorundur, çünkü organizasyonlar anket takvimine göre değişmez. Bir ekip haftalar içinde kırılganlaşır. Şirket kendisini taşıyan yapıyı aştığında bir kapasite boşluğu açılır. Bir sonraki kampanya geldiğinde görmeniz gereken şey ya bir krize dönüşmüştür ya da kendiliğinden çözülmüştür ve hangisi olduğunu ayırt edemezsiniz.
Boşluğun maliyeti
Maliyet nadiren bir gider kalemi olarak görünür; ayakta kalmasının nedeni de budur. Bir konuşmayla çözülebilecekken yapılan yeniden yapılanma olarak ortaya çıkar. Yapısal bir sorunu çözmek için yapılan üst düzey işe alım olarak. Bir belirtiye harcanan çeyrek olarak. En pahalı biçimi kimsenin fark etmediğidir: daha iyi hale gelmeyen bir liderlik ekibi ve bunu kimseye söyleyecek bir mekanizmanın bulunmayışı.
Boşluğu kapatmak için gerekenler
Üç şey ve hiçbiri bir araç daha değil.
Kaynaklar arasında tek resim. Zaten güvendiğiniz araçlar, ayrı ayrı saklanmak yerine birlikte okunur. Değiştirme değil – bağlama.
Düzeyler arasında tek çerçeve. Birey, ekip ve organizasyon birbirine bağlanır; böylece bir kişiye dair sinyal ekip örüntüsünün parçası, ekip örüntüsü de kurumsal gidişatın parçası olarak okunabilir.
Zaman içinde süreklilik. Maliyetine değdiğinde tam okumalar, aralarda daha hafif nabız ölçümleri ve her döngünün sıfırdan değil bir öncekine karşı okunması.
Bir sonraki toplantıya taşınacak soru
"Neyi ölçtük?" değil – bolca ölçtünüz. Soru şudur: bütün bunlar bize ne söylüyor ve dikkatimizi sırada nereye vermeliyiz?
Bu soru bir haftalık el emeği olmadan yanıtlanamıyorsa, kurum veri bakımından zengin, zeka bakımından yoksuldur. Bu giderilebilir bir durumdur ve Organizational Intelligence tam olarak bu boşluğu tarif eder.
Sorular
Değerlendirme sonuçları neden parçalı kalıyor?
Çünkü her araç kendi sorusunu yanıtlayıp durmak üzere tasarlanmıştır. Üstlerinde bir katman olmadığında sonuçlar ayrı saklanır ve ayrı okunur; yalnızca kaynaklar arasında beliren örüntüler görünmez kalır.
Bir kurum ne sıklıkla ölçüm yapmalı?
Maliyetine değdiğinde tam okumalar, aralarda daha hafif nabız ölçümleri ve her döngünün sıfırdan değil bir öncekine karşı okunması. Yıllık kampanyalar, kurumu asıl değiştiği aylarda gözlemsiz bırakır.
- Ölçeklenme
- Dağınıklık
- Ölçüm